“大题小做”与“高拿轻放”

原标题：“大题小做”与“高拿轻放”

再来说说“大错小罚”。

许多公司管理者都会将这样一句话挂在嘴边：包容是我们的公司文化。常言道“人非圣贤，孰能无过”。只有不做事的人才能不犯错，所以说犯错不是什么丢人的事，而是一件光荣的事。公司允许员工犯错，但小错误可以原谅，大错误则绝不允许！

坦率地说，这一理念本身并没有什么问题。就连日本曾经的“经营之圣”——松下公司的创始人松下幸之助先生都曾经说过：不犯错的员工不能用。

问题在于，现实世界中大多数管理者都曲解了松下先生的意思，对“犯错”这件事进行了错误的解读。

松下先生口中的“犯错”，指的是那种具有开创性的工作，这样的事情当然需要不断地试错，非如此趟不出一条新路，杀不出一条血路；但松下先生所指的“犯错”，绝不可能与“细节”有关。在这方面，日本企业绝对堪称“极致管理”的鼻祖，不可能有一丝一毫的松懈和怠慢。

一个众所周知的例子是：正是这位松下先生，曾经当着一众高管和基层员工的面，在本公司的一个卫生间里喝下了一杯冲厕所的水。以此教育公司高管和普通员工重视“极致管理”的意义。

可见，“原谅小错误”的说法，对于松下先生而言有着另一番完全不同的含义。至少与我们这里某些管理者的理解相去甚远。

那么，如果员工犯了“大错误”，我们又应该怎么处理呢？

这要一分为二地看。

如果是那种原则性的错误，比如说违反了公司乃至社会的法律，那么显然处理起来一定要坚决，绝不能手软。

问题是，现实生活中这种级别的错误极为罕见，几乎可以忽略不计。更多的错误类型，属于松下先生提到的那种与“开创性工作”有关的错误。

这个时候，我们就需要学习松下先生的胸襟，勇敢地接受并原谅员工的错误，甚至主动把责任揽到自己身上来，以此来呵护员工的士气，鼓励他们的行为。

这便是“大题小做”的逻辑。

举一个真实的例子。

多年前，我有一位在某家贸易公司做业务经理的朋友，叫赵磊。他的部门里有一个叫刘铭的小伙子，是个业务骨干，深得赵磊的赏识。但小刘身上也有一个明显的“短板”，那就是这个小伙子总是不按常理出牌，总是能想出一大堆幺蛾子为难甚至刁难自己的上司，令上司倍感头痛。你猜怎么着？时间一长，赵磊反而适应了小刘的“嘚瑟”，要是哪天小伙子忽然老实了，不嘚瑟了，他反而会觉得不习惯。

直到有一天，小刘的嘚瑟劲儿终于给他捅了大娄子，连赵磊都差点没兜住。

事情是这样的：由于表现出色，那家公司的老板钦点小刘到海南出差，去跟进一个价值三百万元人民币的大单子。小刘到了海南之后，发现另一家公司也有成交的可能，而且一旦成交，合同金额将达近千万元人民币。由于那笔业务具有绝对的排他性，无法“脚踏两只船”，因此小刘在没有请示上司的情况下，擅自放弃了原本需要他去追踪的客户，而将目标锁定为那家油水更大的公司。可天不遂人愿，跟进一段时间之后，小刘还是没能签成那个大单子。新生意没搞定，旧生意也丢了，可怜的小刘最后落了个“两手空空，鸡飞蛋打”的结局。

老板勃然大怒，愤然决定开除小刘。这可吓坏了赵磊。毕竟小刘一个人的业绩就占部门总业绩的近三成，如此骁勇之将赵磊是断断不能放弃的。可是盛怒之中的老板也是个惹不起的主儿，那到底应该怎么办呢？

反复权衡之下，他决定替小刘“背锅”。他告诉老板，其实小刘在“转移目标”之前跟他汇报过，可他怕激怒老板，没敢上报实情。因此愿意和小刘一起接受老板的处罚。

想那老板是何等精明之人，赵磊肚子里的这点小九九他焉能不知？

不过，赵磊的“爱将之心”“护将之情”也让老板动了恻隐之心。在犹豫一番之后，老板索性拍屁股走人。临走前撂下一句话：这事儿交给你处理了，你看着办吧！

赵磊知道“看着办”这三个字意味着什么：老板不是让他“看”，而是自己要“看”。因此，这件事儿务必办漂亮了，要让针也过得去，线也过得去；既得把小刘保住，也不能让老板下不来台。

于是，他决定“大题小做”“高拿轻放”：在公司内部对小刘进行通报批评，并处以两千块钱罚款。

这种处置方式堪称“高调”，实质上却不痛不痒：第一，“通报批评”是一个狠招，能在全公司范围内形成某种强大的舆论氛围；第二，小刘身在外地，公司内部的处理不会给他带来过大的压力和过于强烈的挫败感；第三，作为公司的业务骨干，小刘的月薪动辄数万元，区区两千块钱的罚款对他而言根本就不是个事儿。

这样一来，无论是小刘的士气还是老板的面子便都可以保全了。

在赵磊的保护和鼓励下，小刘破釜沉舟，向那个大单子又发起了一轮轮新的冲击，并终于在半年后将其拿下，给公司立了大功。

赵磊的做法堪称经典。这要是换了别人，当下属犯下如此弥天大错，给公司造成如此巨大损失的时候，必然会对其痛下杀手：或者将其士气彻底浇灭，或者直接将其开除出局。那样的话，最后的结果将有天壤之别。

小刘之错，就是典型的“开创性错误”。一个有想法、有干劲的员工，在做某种开创性的工作时必然会冒较大的风险。如何看待这样的风险以及甘冒风险的员工，对管理者的智商与情商而言不能不说是一个巨大的考验。

当然，这种“高拿轻放”“大题小做”的方式并非百试百灵，一定要因人而异，因时因事而异，这一点毋庸置疑。

赵磊之所以敢这样做，一定是因为他对自己的下属有着非常深刻、非常全面的认识，对事态的走向也有着非常准确、非常务实的判断；否则，仅仅是因为“爱将心切”便贸然出招，恐怕将适得其反，得不偿失。

再举一个夏普公司的例子。

想必大家都用过“数码相机”这个东西。它的问世，彻底淘汰了统治影像世界长达百年之久的胶片产业。包括今天席卷全球，深刻地改变了人类生活方式的智能手机也深受这一革命性数码技术的影响。

可不知大家想过没有，这一革命性的影像技术到底是怎么来到这个世界上的呢？

说来颇有些戏剧性：数码相机的问世，与一个即将被淘汰的部门，以及一群即将被淘汰的人有关。

事情是这样的：二十世纪末，随着亚洲金融危机的爆发，日本企业一片哀鸿。家电业的老大夏普公司也不例外。业绩不断下滑，赤字不断增多，公司捉襟见肘。为节省资源，以图乱世求生，夏普高层不得不宣布大规模的裁员计划。其中有一个主抓科研项目的部门被整体裁撤。无论是项目还是人，已经在公司的蓝图上被一笔勾销。

就在裁撤计划有条不紊地推进的时候，这个部门的科研人员却耍了个心眼儿，开始和公司玩“躲猫猫”游戏。他们非但没有停止研究工作，反而加快了研究的进程。这就意味着他们违反了公司的计划，继续“盗用”公司的资源，从事着“非法”的科研行为。可是即便如此，留给他们的时间和资源已经不多了。

就在“死亡时钟”滴答作响，开始倒计时的时候，奇迹发生了：这群“违法分子”终于赢得了这场与时间的赛跑，鼓捣出了一个震惊世界的革命性物件儿——数码相机。

这是一件让人想想都后怕的事儿：幸亏夏普公司是一家典型的大公司，有着严重的“大公司病”，亦即“行政效率低下”。这一点为“数码相机之父”们赢得了宝贵的时间和空间，还有宝贵的资源。否则，也没有今天数码影像技术的盛世图景了。

当然，毕竟是高风险的事，失败的概率极大。如果这些人最终失败，历史将被重写。不过即便如此，他们的尝试以及他们所犯的“错误”也深具价值，不可全盘否定。

可见，某些开创性的“大错误”一定重罚不得，最好“高拿轻放”“大题小做”。

这也是领导者的智慧，领导力的表现。

总而言之，无论是“极致管理”还是“中庸管理”都是相对的，不能将它们绝对化。任何管理方式都要“以人为本”，都必须因人而异，因时因事而异。

这是管理学永恒不变的基本原则，必须深刻理解、彻底掌握、灵活运用，如此方能游刃有余，战无不胜。

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