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合伙人与传统股权激励的核心区别

来源：生活好品牌时间：2020年05月05日 17:02

原标题：合伙人与传统股权激励的核心区别

对事业合伙人机制的四点澄清

1.合伙人机制不等于股权激励

股权激励仍然是一个中心化的思维模式，合伙人机制是去中心化的思维。股权激励依然是从老板的角度出发，你干得好，就给根胡萝卜，短期的是奖金，长期的是股权，所以仍然是雇佣和被雇佣的关系。合伙人机制不是这样，而是我跟你有共同事业的理想，虽然能力上有差异，但我们两个加起来能把事情干得更好，所以我们形成合伙。依据贡献的大小，包括资金的贡献、能力的贡献、智力的贡献、资源的贡献，双方形成合作股权的比例，然后赚取短期的收益价值和长期的资本价值。另外，相对于传统股权激励，事业合伙人机制最核心的一个优势就是能够有效避免公司内部公平性受到质疑。

2.合伙人机制不等于资源整合

在一个去中心化的思维或互联网思维中，没有谁是希望被别人整合的。资源是一个生态系统，人才和人才之间也是生态关联。就像我们说狮子吃羚羊，羚羊吃草，狮子死了以后尸体被分解，又变成草的肥料，能说谁比谁更高等吗？能说谁整合了谁吗？不是，它们是相互依存的关系。

3.合伙人机制不等于利益共享

共担、共创、共享，一定要强调共担，没有共担为基础的合伙人机制，不可能持续运行。有很多企业给员工做了很多利益分享，但是往往忘记了一个道理——共担是合伙人机制的一个前提。没有共担为前提的话，任何的合伙人机制都会被理解成是一个分配机制，而不是一个激励机制。但合伙人机制一定不是分享机制、分配机制，而是一个激励机制。

4.合伙人机制不是一伙人机制

另外，合伙人机制也不是把一群人放到一起，各自干各自的。我曾经说，这样的机制不是合伙人机制，而是一伙人机制。什么才是真正的事业合伙人机制？我们在实践当中总结了这么一句话：它是基于互联网思维和产业生态思维，把技术、资本、产能、资源、智力等等价值创造相关方组织起来，共担、共创、共享的一种分工协同机制。合伙人机制一定要形成分工和协同，基于分工和协同，才能产生更大的组织效率，产生更大的价值，然后根据一定的交易结构来完成各自的分享，并以此作为共同奋斗的原动力。

什么是分工和协同？简言之，我自己干，原来能干2000万，他原来也能干2000万，如果我们俩合伙了，加起来只能干4000万，这样早晚有一天要拆伙。所谓合伙是我2000万，他2000万，我俩加起来能干1个亿；他的2000万还是他的，我的2000万还是我的，基于增量的6000万按照交易结构来进行分配，这才产生了合伙的前提。好多企业没有这个前提，没有产生增量价值，贸然去推行合伙人机制，对存量的分配就等于抢劫。

合伙人机制的重要前提

围绕经营增长，

拥有一批抱团打天下的人才

推行合伙人机制，还有另一个前提——能够共担、共创、共享的抱团打天下的人才。这也与今天论坛的主题——增长即经营有关。在我个人看来，任何一个企业，不管规模有多大，都没有真正意义上的管理问题，只有经营问题。去年年会上，我问大家，客户真的需要管理咨询吗？大家点头，我说NO，客户从来就不需要管理咨询，客户甚至都不需要管理，客户需要解决的是经营上的持续增长的问题，以及由经营上的持续增长带来的一系列的组织与管理问题。

围绕着经营的增长，很多企业家包括一些上市公司的董事长，他们有一个共同的感受：企业到底能发展到多大规模，不取决于资本、技术、产能、社会资源，最终取决的要素是，有多少具备核心价值的人才，能够与企业共担、共创、共享的抱团打天下的人才。

合伙人的人数多少合适？

什么样的人才适合作为合伙人？

我们看过很多企业也推行股权激励、推行合伙人机制，有的激励人数有200个。我说这个肯定是错的，如果还没有实现华为那样的规模，不可能有这么多人都是合伙人。给大家一个经验数字，基本上如果业务规模在10个亿以下的话，对整个公司承担责任的一级合伙人，一般情况下不会超过10个。如果激励人员超过了10个，那就变成了大锅饭、撒胡椒面，最后真正愿意奋斗的人拿不到该拿到的激励价值，这个时候的激励往往是失效的。

这10个人应该包括哪些方面的人才？经过多年的总结，有四方面的人才：

一、专业和技术。每个企业从诞生开始，就是因为有自身所在行业的某些专业和技术，才有存在价值，否则这个企业就是一个皮包公司，不可能持续增长。二、业务和营销。这方面并不是讲怎么卖东西，而是把企业的专业和技术转化为一种客户可接受的产品和服务的能力，是一个商业模式的构建。三、管理和运营；四、资本和金融。

我们看过很多企业，任何一个企业这四个方面的能力构建齐全的时候，这个企业成长速度就快；这四个能力有瘸腿的时候，它的成长速度就慢。把这几部分人通过一种共担、共创、共享的机制，形成企业内部的集聚，激发人才的活力、激发每个人为自己奋斗的动能。既是事业合伙人机制建立的良好环境。

一个比较悲观的事实是，很多企业在讲要为公司奋斗，但我个人从来不讲我为公司奋斗，这是跟华为任老板学的。大家看到的都是华为讲的，以奋斗者为本，以客户为中心等等这些文化层面的东西，没看到华为背后的机制建设上的内容。人都是自私的，任何一个人都不可能给公司奋斗，也不可能给老板奋斗，只可能给自己奋斗。基于人的本性，我们思考，要创造一种机制，让人才在给自己奋斗的过程中，同时也为公司创造价值。所以，千万不要教育员工要无私，反而要教育员工“自私”，要为自己奋斗。但是通过一套机制引导，让员工为自己奋斗的同时也为公司创造价值，这个时候他也就成为了一个“无私”的人。

很多企业在规模做大以后，老板往往变得力不从心。有一个企业家在2014年的时候，已经做到了100多亿；到2015年，已经到了200亿的规模。原来他考虑，企业规模小的时候，靠他一个人就够了。企业变大以后，他的构想是，企业应该是一架马车，他是驾车的人，前面有一群千里马，技术方面的、营销方面的、资本方面的、管理方面的。但后来他说，跟他预想的不一样，他发现企业是一架马车，但他不是驾车的人，而是前面拉车的马，而且就他一匹马，上面坐了一堆驾车的人，这架车他拉不动了。后来那家企业也推行了合伙人机制，让每个人都成为动车的一节车厢，成为这个企业动力的来源。

刚才讲的是企业内延式发展，如果站在企业外延式发展的角度来看，任何一个企业做外部并购整合，就需要人才的输出，有好多企业都忽略了这一点。我们发现，90%以上的并购是以失败而告终的。因为并购整合不但需要输出相应的核心人才，还需要依靠这些人才与原有企业的人才形成真正意义上的合伙人团队，这个时候企业增长才能形成价值。也就是彭老师所讲的，要建立组织内部的各个赋能平台。比如说美的、阿里、腾讯，都是平台型组织，就能驾驭更大的规模。在这个过程中，也需要由机制来形成支撑。

合伙激励是基于未来增量分配

股权激励是基于历史存量分配

对于企业内部不同的合伙人，不能一概而论，不能都置于一个层级上。很多企业内部有几十、上百个合伙人，就是因为把所有的合伙人放在了一个层级上。曾经有一个企业，老板很有情怀，上市以后拿出自己的股权分给了200人。后来他发现分完以后没效果，就找我们访谈一下员工。我就请了一个研发的骨干到外面吃饭，喝酒之前我问他怎么看待公司给予的股权激励，他说当然好了，老板是有情怀的人，他也是有情怀的人，公司的战略、文化、使命、愿景、价值观是什么，听完以后感觉他像《新闻联播》的发言人。喝了酒了，我问他，在什么情况下能像老板一样奋斗、像老板一样把公司当成自己的生命一样重要、把工作当成自己生活的第一需要。他问我说想听真话吗？我说想听。他说，他在任何情况下都不可能像老板一样奋斗、像老板一样把公司当成生命一样重要、把工作当成生活的第一需要。

他有错吗？没错，任何人有自己的选择。问题是他不是该放到这个层级上的人，还没有到事业共同体的层级，即使给予了他合伙人机制，这个人也不可能变成真正意义上的合伙人。

传统股权激励存在搭便车的现象。合伙人区别与传统股权激励的核心在于合伙人机制一定要基于增量来进行分配，不能分存量。存量分配只能是基于历史的贡献来进行分配，而合伙人的激励要基于未来的贡献。就像上面的例子，分了存量，老板自己认为是情怀，其实最后的激励效用比增量分配更低。

形成机制与文化建设的协同效应，

合伙人机制才能发挥作用

有些企业从企业经营转向产业经营的时候，合伙人的范围就不再是企业内部的员工，产业链上游的供应商、代理商、同业竞争的对手，都有可能成为合伙人，包括产业链上经营的所有资源，像科研机构、金融机构等等。这个时候需要各方通过长板效应来达到各自希望获得的价值，我们称之为多方共赢。这种情况下，在设置合伙人机制的过程中，要充分考虑相关法律法规，包括《公司法》《证券法》《合伙企业法》，而且在这里会涉及到同业竞争、关联交易的问题。

另外，企业在设计一个机制的过程中，要注意的是文化和机制建设的协同。企业往往会犯两种错误：

1.光讲文化，没机制。天天倡导“我们要分享”，最后老板拿了100%的股权，员工就会不相信文化。

2.光讲机制，没有文化。老板稀里糊涂把股权分掉了，员工稀里糊涂拿到了长期激励，拿到的人不知道自己为什么拿到了，分的人不知道自己为什么这么分。

制度和文化建设同步，形成真正的志同道合、合作与共享、资源与能力的协同效应，才能激发合伙人机制的作用。去年11月，有一家企业推行合伙人制，机制做完了以后，我提出，针对合伙人的《章程》要所有合伙人形成一致的意见，最后要搞个签字仪式。在嘉兴南湖的南湖酒店进行了合伙人的一大（第一次合伙人代表大会），会上讨论了合伙人《事业合伙人章程》，明确了倡导什么、反对什么，每人拿着一根刻着合伙人编号的金笔（老板从德国定制的）签字。最后，所有人站在台前，对着《章程》宣誓：我志愿加入某某企业事业合伙人体系，坚决拥护公司八大行为准则，坚决反对触及公司五大高压线的行为！这样的仪式感很重要。

所以，文化与制度建设要进行同步，才能产生真正志同道合、合作共享的效应。

完成合伙人机制，

企业需要经历的三个阶段

完成合伙人机制，一个企业从小到大往往会经历三个过程：

第一，小企业阶段。企业在规模小的时候效益是最高的，那个时候老板自己管得过来，老板花自己的钱给自己办事，效益很高。创业期的老板不只是三维一体，简直是大股东、董事长、总经理、研发总监、生产总监、营销总监、人力资源总监、财务总监（我还兼我们公司的司机），多维一体。

第二，企业变大的时候，就变成了花别人的钱给别人办事。今年年初，一家上市公司做年度预算，最后一盘算完了以后，业务收入减成本是2.5亿毛利，各部门报完费用，总共有2.7亿，按预算，公司亏损了2000万。但老板找到每个部门谈的时候，都说自身部门的人不能减少，反而要增加，工资也要再加，还说出一堆理由，关键是说得都对，毫无理由反驳。为什么公司明明亏损，部门还要求提高预算？因为是花别人的钱为别人办事，那自己为什么要奋斗。

第三，每个业务团队按照合伙人的机制运行，每个合伙人花自己的钱给自己办事，效益是最高的。比如说一项业务，公司占80%股权，团队十个人占20%的股权，现在改成公司占60%股权，团队占40%股权，按照利润分享计划来激励，1个亿以下没有奖金，1个亿以上20%，1.5亿以上30%，2亿以上50%。在激励的时候，我发现情况发生了骤然转变——团队所有人都说，10个人不能再增加了，还要把10个人减成8个；工资不能再增长了，因为工资的增长将会削减掉团队的利润，这个时候损失的是自己。

所以，花自己的钱给自己办事，效益最高；花别人的钱给别人办事，效益最低。花自己的钱给别人办事，那是圣人，我到现在还没发现有这种人。花别人的钱给自己办事，那是腐败。

合伙人机制就是把花别人的钱给别人办事，变成让每个人花自己的钱给自己办事，形成一种共担、共创、共享的机制。一个企业的负责人说：原来华为是三个人干五个人的活，拿四个人的钱，我们现在是要靠三个人干十个人的活，拿四个人的钱，再加上合伙人机制带来的股权长期收益。

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