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“归零的艺术”

来源：生活好品牌时间：2020年05月28日 02:39

原标题：“归零的艺术”

下面，再让我们来聊聊“开会的技巧”。

搞定了开会的时间和方式，下一个问题就是“技巧”问题了。

那么，开会到底有什么技巧呢？

这是一个内涵和外延都很大的话题，非三言两语能够彻底说清楚，因此，在这里仅向大家介绍几个我个人的小小心得，供大家参考。

其一，“阶段式”开会法。

我们的许多管理者在对待“会议”的态度上，总是表现得过于心急，总想着能够“尽快搞定”“一举搞定”。尽管他们的心情可以理解（本来嘛，都到了“开会”这份儿上了，如果不能拿出一个“最后结果”“最终答案”，避免让这些重要的议题无果而终，不了了之，那这会岂不是白开了？）但是，常言道“心急吃不了热豆腐”。有的时候，你越是急于拿出结果，结果便越是“犹抱琵琶半遮面”，就是让你看得到，吃不到，让你只能干着急没脾气。这样一来，其实反而容易让会议落下一个“不了了之”的结果，最终这会也只能是白开。

所以，越是那些与事关重大、极为棘手的议题有关的会议，你越要学会在“开会”这件事上做减法，而不是做加法。

“减法”体现在两个方面：

第一，在议题上做减法。

俗话说“千里之行始于足下”。甭管多重要、多着急的议题，如果数量太多也会让人抓瞎；最后反而乱了分寸，让哪个议题也无法得到合理、高效的应对，更不要说完美的解决了。

所以，正因为议题很多，而且每一个议题都太过重要，你反而要沉下心来做减法，尽可能地在会议中只放进一两个议题，并努力让这些议题得到圆满的应对与解决。然后再如法炮制，一个一个地应对，一个一个地解决，最后逐渐将所有重要议题“归零”。当然，新的议题也会不断涌现，但这种做减法的模式依然有效；非如此，你不能将问题变少，只能将问题变多。最后导致问题堆积如山，积重难返，干脆彻底放弃了事。

这就是“做减法”的意义所在。问题再多，再严重，也要从头来，从第一个下手，通过不断地做减法，无限接近“归零”的目标。

第二，在结果上做减法。

这就意味着许多议题没有必要在一场会议上拿出一个“最终结果”，即便是“阶段性结果”也可以接受。

在实际操作中，我们甚至应该大力提倡这种只能拿出“阶段性结果”的开会方式。

这也是一个做减法的过程，其道理与选择议题上的“减法”模式完全相同。

不过，在这里要特别强调一点：正因为采用“阶段式结果”的开会方式，所以更加需要我们有耐性，更加需要我们专注、专一，要有一股子“打破砂锅纹（问）到底”“不彻底解决问题不罢休”的精神。换言之，“阶段式开会法”只是鼓励“中场休息”，不是鼓励换一场比赛，或者换一个比赛种类。这是两码事，千万不能混淆。也就是说，可以将一次会议分成几次开，议题始终相同；而不能以“阶段式开会”为借口，将议题暂停，然后再选其他的议题，开其他的会。不要有侥幸心理，总觉得把难缠的议题暂时放一放没关系，将来肯定有机会再把这个议题“续上”。这是一个小概率事件。事实上，只要你这么干，那么被你暂停的议题将被彻底束之高阁，永远没有再“露面”的机会。

总而言之，千万不能搞那种“狗熊掰棒子”的开会模式，亦即开了许多会，也拿出了许多“阶段性成果”，但是哪个“阶段性成果”都没了下文，永远得不到“最终结（成）果”。

话说到这里，我要向大家推荐一个在国外被广泛采用的开会技巧。那就是“巧用白板”。

白板这种东西一般的公司都会有。不过大多数情况下，白板的使用方式都相对单一，基本上就是做培训的时候用一下，开会的时候极少用到它。许多公司的白板甚至干脆沦为“文件阅读墙”，上面贴满泛黄的文件，完全失去了其应有的功能。

这就太可惜了。白板是个好东西，用处相当广，仅仅拿它做一大堆过期文件的“背景墙”不仅是浪费资源，简直称得上“暴殄天物”。

那么，为什么说在会议中白板有其特殊的利用价值呢？

理由是这样的：

一般来说，我们在开会的时候，总是本能地倾向于采用“说”的方式，很少会用到“写”的方式。即便是“写”，基本上也是人手一个小本本，各人写各人的东西，这些被写下来的内容极少有被分享的机会。

这样就会造成一个问题，亦即每一个人的思路和灵感不容易与大家交流；即便可以交流，这种交流的维度也往往过于单一，很难形成多维度交流的局面。正所谓“众人拾柴火焰高”“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，会议这种场合，本就应该是一个集思广益、多维度交流的场合，多维度的局面越早形成，问题的解决也便越容易达成。因此，想尽一切办法用最快的速度形成多维度的沟通局面，尽快将所有人的智慧和灵感交汇到一起，是提升会议效率的一条捷径。显然，为达此目的，把与会人员的一些灵感火花记录下来并随时展示给大家看，是一个不错的选择。至少要比那种大家七嘴八舌地说，说完了所有人依然一头雾水的情况强得多。

还有一个理由：在会议中，不断地把一些关键信息记录到白板上，能起到厘清逻辑、提供线索、诱发灵感，从而让会议议程能够继续进行下去的作用。

举一个例子：

比如说某次会议的议题极为棘手，一直到会议开始后依然没有任何头绪，让会议达到近乎无法进行下去的程度。

这个时候，一般情况下整个会议室都会陷入死一般的沉静，所有人都涨红着脸，低头不语，连喘气儿的声音都能清晰地听见。

显然，会开到这个份儿上，基本上已经没有什么意义了。可因为找不到一个具有足够说服力的理由，无论是会议主持人还是与会人员并不会因此而结束会议，这就会造成会议气氛极为尴尬的局面。

这个时候，为打破这种尴尬气氛，让冷场的会议室重新活跃起来，就需要用到这块白板。

具体操作方法如下：

无论议题多么棘手，也总能找到若干着力点。不妨在白板上写下所有跟这个议题有关的着力点，比如说现有条件是什么、现有障碍是什么、现有思路是什么；然后，再将所有障碍物一一列出来，看看有没有突破的机会。

无非有两种可能：一种是可以突破，一种是无法突破。如果是前者，那就死死扭住这个点，集思广益，将其无限延伸，一直到一个阶段性的结果出现为止；如果是后者，那就就此打住，结束本次会议，然后保留白板上的文字记录，留待下一次会议继续相同的议程。

特别需要留意的是，在这个过程中，会议主持人要保持高度敏感，迅速地捕捉每一点灵感的火花。哪怕是某个人一句无心的发言，都不要轻易放过。即便没有明确的理由，没有彻底想明白其内在的逻辑，只要对某个人的某句话有感觉，就要赶紧做记录并死死扭住这个点，没准儿新的契机就会从这里出现。

这就是白板的好处。一般来说，与会人员在自己的小本子上写的东西，并不会全盘展现在大家面前，因为记录者本人心里也没有把握，不知道当众提出来有没有意义。但是把这些东西记录到白板上，给更多的人看到，也许这些看似无关痛痒的信息中所蕴含的宝贵线索就有可能被发掘出来，从而帮大家打开一条新路，杀出一条血路。

白板的另一个好处在于，它能起到承上启下的作用，帮你厘清逻辑、捋顺思路。如果只是与会人员漫无目的、七嘴八舌地发言，所有的信息都将是碎片化的，这样的碎片信息再多也没用，甚至会有反作用，让整个议题的逻辑更混乱，思路更迷茫。可是只要你写出来，这些碎片化的信息就有了一个“成体系”的机会，写着写着，一些看似不相关的东西便会慢慢“相关”起来，串联起来，并最终以一种崭新的、完整的形象呈现在大家面前，让大家豁然开朗。

更何况，“写”这种行为本身就能启发思考，激发灵感，在做记录的过程中，也许答案便已经有眉目了。

这是大概率事件，也是一种生活常识，相信多数人都或多或少有过一些类似的体验。既然如此，便不妨将其搬到会议中来，让我们的会议开得更顺利，更有效。

总而言之，白板是一个将会议议程以及人们的思考过程“可视化”的有效道具。这种“可视化”特征越强，达成会议目的的概率也便越高。

其二，只开“有准备”的会议。

我们在开会时最容易犯的一个错误就是“无准备之会”开得过多。大家漫无目的地来，会议漫无目的地开，然后大家再漫无目的地走。

“无准备之会”之所以这么普遍，一个很重要的原因是会议召集人太过心急，一遇到问题便忙着开会，总想把所有难题一股脑地倒给会议，幻想着在会议中一次性解决，却殊不知这种“无准备”的状态会让会议开得极为艰难，极为低效。

事实上，越是棘手的议题，其内在成因便越深刻，牵扯的方方面面的要素便越复杂。这就需要人们对这个议题做最充分的准备。换言之，越是重要的会议，其议题便越宜在会下而不是会上解决。大多数问题都在私底下搞定，真正到开会的时候，也许仅仅走个过场即可。

具体操作方法如下：

首先，在开会之前要把议题以及所有与议题有关的信息最充分地传递给既定的与会人员，让他们在自己的脑子里先开个“小会”，抑或在私下里以小团体为单位，先把整个会议议程过一遍，争取拿出一些阶段性的成果或结果；然后会议召集人还要放下身段，彻底沉下去，详细了解一下大家的准备情况，具体掌握一下所有已经酝酿出来的阶段性成果或结果，最后再根据自己了解的情况判断会议开始的时机，规划会议的具体运行方式。

总之，青果子不要摘。一定要等果子成熟，“瓜熟蒂落”的时候再行动。这样的会议才能开得舒服，开得顺利，才会尽可能地接近“一举搞定”的境界。

其三，尽量在会议上安插“小组讨论”环节。

所谓“小组讨论”，说得通俗一点就是在“大会”上开“小会”，或者在“小会”上开“更小的会”。

几乎所有主持过会议的公司领导都会有这样的经验，亦即在大多数会议上，每当领导发言的时候，底下总会有人窃窃私语且叽叽喳喳说个没完，让领导的心情十分郁闷，异常烦躁。

这个时候，领导往往会用手指头敲敲桌子，并提高调门，对那些嘀嘀咕咕的人发出警告：哎哎哎，我说，你们别在下面开小会行吗？等我说完了给你们机会说！

这种会议中的“嘀嘀咕咕”现象十分普遍，究其原因，无非有三种可能：

第一，领导的话太无聊。

换言之，领导的发言他们已经听不进去，甚至这个会议本身已然完全激不起他们的兴趣。因此他们的思绪已经飞到会议之外，“嘀嘀咕咕”的内容也与会议主题完全无关。

第二，有太多想说的话。

尽管对会议主题有强烈的兴趣，也憋着一肚子想说的话，但是碍于正在发言的领导似乎没有停下来的意思，因此只能私底下说个痛快。

第三，上述两种可能性的中间类型：一方面觉得领导的发言很无聊；另一方面针对会议主题也有不少想说的话，而领导依然磨磨唧唧说个不停，似乎没有自己发言的机会，于是只能在下面组织“小会”，让自己说个痛快。

不过，甭管是上述哪种类型，有一点是肯定的，那就是在会议上如果领导的话太多，这个会议便极有可能开得毫无效率，完全变成领导一个人“自导自演”“自娱自乐”的“独角戏”。

从这个意义上讲，在领导发言的时候下面的人不停地“嘀嘀咕咕”是个好现象。可以把这理解成一个信号——会议马上就要失控，一定要想方设法挽回局面！而挽回局面的做法也很简单——把话语权尽快地交给与会人员即可。

正如我在前面的文字中提到的那样，毕竟会议的目的是为了实现多维度、无障碍、全方位沟通，因此，发言的人越多，发言的内容越充分，便越容易达到这个目的。既然与会人员已经在下面开起了“小会”，那不妨主动把这个权利交还给他们，让他们名正言顺、大大方方地把这个“小会”开下去。重点在于，这样的“小会”往往具有较强的自发性，且由于范围较小，再加上能自发组织“小会”的人彼此之间的私人感情往往较为融洽，因此人们在“小会”中的发言往往较为大胆，没有那么多的顾忌，更容易触及一些敏感的话题，更容易接近相关议题的要害，这样更有利于破题，也更有利于会议目标的最终达成。

我们知道，关系国计民生的国家级会议，如一年一度的人代会、政协会，全部设有与会代表的“小组讨论”环节。在这个环节中所有人都有极为充分的发言机会，都可以直抒胸臆，畅所欲言，使会议的效率、效果得到有力的保证。换言之，我们常说的“知无不言，言无不尽”是会议的最高境界，而人代会和政协会的组织形式、召开过程以及最终结果，正是这种最高境界的经典体现。

他山之石，可以攻玉。正如民间企业的经验给了政府许多有益的启示一样；政府的做法，也完全可以给民间企业带来一些灵感的火花。

其四，狠抓会后“PDCA追踪”环节。

如果说开会是执行的发令枪，那么结果就是执行的终点线。

在民营企业中，“开会”这件事之所以无比重要，就是因为大多数企业都把执行力质量高低的“宝”押在了这件事上。甚至不夸张地说，对大多数民营企业的老板和中高层管理人员而言，“开会”几乎是企业执行力唯一的表现方式，也是落实企业执行力的唯一手段。就好像只要把“会”开了，心里的大石头便可以落地一样，他们一厢情愿地认为“会”开完以后所有的事情自然而然会得到执行与落实，会议的“果实”会自然而然地从天上掉下来。

这种想法未免太过天真，最后能得到的也只有“失望”二字而已。令我倍感惊异的是，大多数公司领导居然就默认了这种现状，任由这样毫无效率的“会”一场一场地开下去，任由这种执行力几乎为零的管理模式一天一天地持续下去。

这种完全“不作为”的心理状态实在是让人费解。当然，也许他们并不是不想解决问题，只是不知该如何操作而已。

那么，如何开一个执行力较高的会议呢？

简单，让每一次会议都拿出结果，给每一个会议都画上句号。用一句行话来说，就是要狠抓会后的“PDCA追踪”环节。

会上交代的事情由谁负责，谁配合，需要什么条件，如何落实这些条件；什么时间完成，完不成如何处理；谁来监督这个过程，以什么样的标准来监督；如果完不成如何弥补，由谁负责，谁配合，需要什么条件……

看见了吗？这是一个环环相扣、不断重复的过程。尽管是大环套小环，但每一个环都是闭环，目标、责任、义务、方法……每一个细节都清清楚楚，明明白白。

只要按照这样的方法推进下去，这个不断重复的“环”会变得越来越小，直至最后成为一个大大的“句号”。

这样的过程，才称得上是高水平执行力最完美的诠释。

必须强调一点，这件事并不容易，需要公司拿出专门的资源，交给专人处理。换言之，“确保公司所有会议所达成的所有共识都能够得到最高水平的执行与落地”这项工作，其重要性非同小可，堪称一个民营企业运营管理的生命线。如此分量的工作，绝对值得公司拿出大量的优质资源专门应对。

特别需要指出的是，一般的民营企业都会在自己的组织架构中设置所谓的“行政部门”，其名称虽然各不相同（“行政部”“总务室”或干脆就叫“办公室”），可本质却完全一样，职责范围基本上都是“日常行政”或“后勤保障”之类的事务性工作。

许多企业便把“落实会议精神”的任务交给这些部门处理。表面上看，这样做似乎并无什么不妥，可其实践效果却非常不理想。事实上，几乎没有一家企业没有特定的行政部门，可是真正能够把会议精神落到实处的企业也堪称凤毛麟角。这就足以说明由行政部门处理这项工作是不合适的，几乎完全没有收到效果。之所以会这样，理由也很简单：

第一，权力不够。

一般来说，行政部门充其量就是一个“传话的”“跑腿的”“打杂的”，其手中并无多大的实权，根本不足以在公司层面协调各部门之间的关系。既然如此，站在公司整体利益的立场上，登高望远，统筹兼顾，指挥若定这样的事情，如果强迫行政部门去做无疑是赶鸭子上架，只能贻笑大方。

第二，精力不足。

行政部门往往从事的是事务性的工作，换言之，他们做的通常都是一些琐事、小事和杂事。尽管这些琐事对企业而言也多是有价值的工作，可是琐事过多、过杂也极容易占用和消耗工作人员的精力，使他们无暇他顾，更不要说分心处理“会议精神落实”这项高难度、高强度的工作了。所谓“专注，专一，专心”是确保高水平执行力的三项基本原则，做不到这三点，“落实”二字便是空话。

第三，能力有限。

行政部门的管理者和工作人员往往更喜欢被动的执行，而不擅长主动的执行。换句话说，他们更倾向于做现成的、保险的工作，而不倾向于做有创造性、需要冒一定风险的工作。

这就意味着，对于“落实会议精神”这种高难度的工作，一般来说行政部门的员工是难以胜任的。

综上所述，我们可以看到，“落实会议精神”这项任务，必须交给一个新部门去做。这个部门必须拥有实权，职能必须单一，人员必须专业，非如此不能达到目的。

既然迄今为止吃了这么多亏，也到了该痛定思痛、痛下决心的时候了。

你真的会“开会”吗？

不要太过自信，不妨好好想一想。

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